Das Peter-Prinzip - Beförderung bis zur Inkompetenz
Veröffentlicht am 06.04.2021
Vielleicht haben Sie sich das eine oder andere Mal gefragt, wie ein offensichtlich unfähiger Mensch eine Führungsposition in einer Abteilung, in einem Unternehmen oder gar in der Politik erlangt hat. Eine Erklärung bietet das Phänomen der sogenannten Spitzenunfähigkeit, wonach Beschäftigte so lange befördert werden, bis sie einen Posten erreichen, auf dem sie durch Inkompetenz auffallen. Was dieses sogenannte Peter-Prinzip bedeutet, und wie Fehlbesetzungen vermieden werden können - wir haben die wichtigsten Informationen für Sie zusammengefasst.
Das Peter-Prinzip oder das Phänomen der Spitzenunfähigkeit
Es waren die amerikanischen Autoren Raymond Hull und Laurence J. Peter, die das Phänomen der Spitzenunfähigkeit entdeckten. Nach diesem sogenannten Peter-Prinzip werden Beschäftigte so lange befördert, bis sie eine Position erreichen, für die sie nicht ausreichend kompetent sind. Daraus entwickelt sich eine Hierarchie der Unfähigkeit. Was ursprünglich als Satire und provokante These gedacht war, entpuppte sich in vielen Fällen als Wahrheit. Anfällig für die Entwicklung der Spitzenunfähigkeit sind insbesondere Unternehmen und Institutionen mit hierarchischen Strukturen. Dort ist es üblich, Mitarbeiter zu befördern, die ihre aktuelle Position optimal ausfüllen und sich so für eine Beförderung qualifizieren. Zwangsläufig werden sie in eine Position gelangen, in der sie an ihre natürlichen Grenzen stossen, weil die Kompetenz und die Erfahrung nicht oder nicht mehr ausreichen. Ein Beispiel ist der aufgrund seiner herausragenden pädagogischen Fähigkeiten zum Schulleiter beförderte Lehrer. Er verfügt zwar über praktische Fähigkeiten, schwächelt jedoch in Bezug auf seine Führungsqualität und Verwaltungsaufgaben.
Das Peter-Prinzip und der Status-quo-Effekt
Im Zusammenhang mit dem Peter-Prinzip stellt sich die Frage, warum nicht nur in Unternehmen immer wieder Menschen in Positionen gelangen, die sie nicht adäquat ausfüllen können. Die zweite und noch spannendere Frage ist, warum sie auf dieser Position bleiben, wobei dieser Aspekt als Status-quo-Effekt bezeichnet wird. Dafür gibt es zwei gute Gründe:
1. Wer sich einmal durch gute Leistungen hervorgetan hat, wird wahrscheinlich auch in Zukunft gute Leistungen erbringen. Hinter dieser Vermutung steckt die Tatsache, dass eine einmal erfolgte Leistungseinschätzung der jeweiligen Person dauerhaft anhaftet, ohne dass sie noch einmal hinterfragt wird.
2. Darüber hinaus gibt es Vorgesetzte, die sich von Mitarbeitern blenden lassen, die sich wirkungsvoll in Szene setzen können.
Das Peter-Prinzip funktioniert auch besonders gut bei Menschen mit übertriebenem Ehrgeiz oder in Bereichen, wo Vetternwirtschaft an der Tagesordnung ist. Übertriebener Ehrgeiz unterscheidet sich von gesundem Ehrgeiz dadurch, dass Sie bei gesundem Ehrgeiz eine Herausforderung annehmen, die mit einer Persönlichkeitsentwicklung einhergeht.
Fehlbesetzungen vermeiden durch eine sorgfältige Personalauswahl
Mit dem Wissen über das Peter-Prinzip geht es in Unternehmen darum, Fehlbesetzungen zu vermeiden. Diesbezüglich stehen sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte beziehungsweise Manager in der Verantwortung:
1. Als Mitarbeiter sollten Sie selbstkritisch prüfen, ob Sie für den im Rahmen einer Beförderung angebotenen Job auch tatsächlich geeignet sind. Es schadet allen Beteiligten, wenn Sie eine Beförderung aus Selbstzufriedenheit oder Selbstverliebtheit annehmen.
2. Ausserdem sind die Verantwortlichen in der Pflicht, sorgfältig zu prüfen, ob ein Mitarbeiter für den einen oder anderen Job geeignet ist. Tatsächlich wird die Personalauswahl nicht sonderlich sorgfältig getroffen und das, obwohl sie eine der wichtigsten Managementaufgaben überhaupt ist. Dabei geht es vor allem darum, gewissenhaft die optimale Position für Mitarbeiter zu finden. Scheitert ein beförderter Mitarbeiter, liegt dieses Versagen eigentlich im Verantwortungsbereich der Führungskraft. Schlimmstenfalls entsteht für das Unternehmen ein Schaden, für den Sie als verantwortlicher Chef die Verantwortung tragen.
Um Fehlbesetzungen zu vermeiden, setzt das Peter-Prinzip eine Unternehmenskultur voraus, in der berufliche Veränderungen nicht nur aufwärts stattfinden, sondern auch abwärts oder in horizontaler Richtung. Auf diese Weise ist der Wechsel aus einer offensichtlich falschen Position jederzeit möglich, ohne dass die Beteiligten einen Gesichtsverlust erleiden. Insgesamt steht und fällt jede berufliche Neuorientierung oder Beförderung innerhalb eines Unternehmens mit dem erfolgreichen Agieren von Führungskräften und Personalverantwortlichen.
Die Auswahlkriterien insbesondere für interne Kandidaten sollten sich deshalb auf drei Aspekte konzentrieren, auf
- den Kompetenzcheck,
- die Karriereziele und
- das Realfeedback.
Bei einem Kompetenzcheck werden die Fähigkeiten erfragt oder geprüft, die für die neue Position notwendig sind. In die Befragung mit einbezogen werden sollten die Pläne und Ziele, die ein potenzieller Kandidat mit der neuen Aufgabe verbindet. Gleichzeitig erfahren Sie, ob die notwendigen Voraussetzungen bereits vorhanden sind oder geschaffen werden müssen. Analysieren Sie gemeinsam mit dem internen Kandidaten bereits gelöste oder reale Aufgaben. Auf diese Weise erkennen Sie die realen Fähigkeiten und Kompetenzen, die Aufschluss darüber geben, ob es sich um die richtige Besetzung handelt oder der Kandidat gegebenenfalls für eine andere Position besser geeignet ist.
Es waren die amerikanischen Autoren Raymond Hull und Laurence J. Peter, die das Phänomen der Spitzenunfähigkeit entdeckten. Nach diesem sogenannten Peter-Prinzip werden Beschäftigte so lange befördert, bis sie eine Position erreichen, für die sie nicht ausreichend kompetent sind. Daraus entwickelt sich eine Hierarchie der Unfähigkeit. Was ursprünglich als Satire und provokante These gedacht war, entpuppte sich in vielen Fällen als Wahrheit. Anfällig für die Entwicklung der Spitzenunfähigkeit sind insbesondere Unternehmen und Institutionen mit hierarchischen Strukturen. Dort ist es üblich, Mitarbeiter zu befördern, die ihre aktuelle Position optimal ausfüllen und sich so für eine Beförderung qualifizieren. Zwangsläufig werden sie in eine Position gelangen, in der sie an ihre natürlichen Grenzen stossen, weil die Kompetenz und die Erfahrung nicht oder nicht mehr ausreichen. Ein Beispiel ist der aufgrund seiner herausragenden pädagogischen Fähigkeiten zum Schulleiter beförderte Lehrer. Er verfügt zwar über praktische Fähigkeiten, schwächelt jedoch in Bezug auf seine Führungsqualität und Verwaltungsaufgaben.
Das Peter-Prinzip und der Status-quo-Effekt
Im Zusammenhang mit dem Peter-Prinzip stellt sich die Frage, warum nicht nur in Unternehmen immer wieder Menschen in Positionen gelangen, die sie nicht adäquat ausfüllen können. Die zweite und noch spannendere Frage ist, warum sie auf dieser Position bleiben, wobei dieser Aspekt als Status-quo-Effekt bezeichnet wird. Dafür gibt es zwei gute Gründe:
1. Wer sich einmal durch gute Leistungen hervorgetan hat, wird wahrscheinlich auch in Zukunft gute Leistungen erbringen. Hinter dieser Vermutung steckt die Tatsache, dass eine einmal erfolgte Leistungseinschätzung der jeweiligen Person dauerhaft anhaftet, ohne dass sie noch einmal hinterfragt wird.
2. Darüber hinaus gibt es Vorgesetzte, die sich von Mitarbeitern blenden lassen, die sich wirkungsvoll in Szene setzen können.
Das Peter-Prinzip funktioniert auch besonders gut bei Menschen mit übertriebenem Ehrgeiz oder in Bereichen, wo Vetternwirtschaft an der Tagesordnung ist. Übertriebener Ehrgeiz unterscheidet sich von gesundem Ehrgeiz dadurch, dass Sie bei gesundem Ehrgeiz eine Herausforderung annehmen, die mit einer Persönlichkeitsentwicklung einhergeht.
Fehlbesetzungen vermeiden durch eine sorgfältige Personalauswahl
Mit dem Wissen über das Peter-Prinzip geht es in Unternehmen darum, Fehlbesetzungen zu vermeiden. Diesbezüglich stehen sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte beziehungsweise Manager in der Verantwortung:
1. Als Mitarbeiter sollten Sie selbstkritisch prüfen, ob Sie für den im Rahmen einer Beförderung angebotenen Job auch tatsächlich geeignet sind. Es schadet allen Beteiligten, wenn Sie eine Beförderung aus Selbstzufriedenheit oder Selbstverliebtheit annehmen.
2. Ausserdem sind die Verantwortlichen in der Pflicht, sorgfältig zu prüfen, ob ein Mitarbeiter für den einen oder anderen Job geeignet ist. Tatsächlich wird die Personalauswahl nicht sonderlich sorgfältig getroffen und das, obwohl sie eine der wichtigsten Managementaufgaben überhaupt ist. Dabei geht es vor allem darum, gewissenhaft die optimale Position für Mitarbeiter zu finden. Scheitert ein beförderter Mitarbeiter, liegt dieses Versagen eigentlich im Verantwortungsbereich der Führungskraft. Schlimmstenfalls entsteht für das Unternehmen ein Schaden, für den Sie als verantwortlicher Chef die Verantwortung tragen.
Um Fehlbesetzungen zu vermeiden, setzt das Peter-Prinzip eine Unternehmenskultur voraus, in der berufliche Veränderungen nicht nur aufwärts stattfinden, sondern auch abwärts oder in horizontaler Richtung. Auf diese Weise ist der Wechsel aus einer offensichtlich falschen Position jederzeit möglich, ohne dass die Beteiligten einen Gesichtsverlust erleiden. Insgesamt steht und fällt jede berufliche Neuorientierung oder Beförderung innerhalb eines Unternehmens mit dem erfolgreichen Agieren von Führungskräften und Personalverantwortlichen.
Die Auswahlkriterien insbesondere für interne Kandidaten sollten sich deshalb auf drei Aspekte konzentrieren, auf
- den Kompetenzcheck,
- die Karriereziele und
- das Realfeedback.
Bei einem Kompetenzcheck werden die Fähigkeiten erfragt oder geprüft, die für die neue Position notwendig sind. In die Befragung mit einbezogen werden sollten die Pläne und Ziele, die ein potenzieller Kandidat mit der neuen Aufgabe verbindet. Gleichzeitig erfahren Sie, ob die notwendigen Voraussetzungen bereits vorhanden sind oder geschaffen werden müssen. Analysieren Sie gemeinsam mit dem internen Kandidaten bereits gelöste oder reale Aufgaben. Auf diese Weise erkennen Sie die realen Fähigkeiten und Kompetenzen, die Aufschluss darüber geben, ob es sich um die richtige Besetzung handelt oder der Kandidat gegebenenfalls für eine andere Position besser geeignet ist.